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“連接”,是企業新的存在方式

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2021/8/24 15:37:51

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財富中國

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【摘要】今天的企業,其價值和意義在于連接。連接越密,互動越多,價值越大。

  今天的企業,其價值和意義在于連接。連接越密,互動越多,價值越大。除了品牌連接、管理連接之外,華住認為,還將進行IT連接、供應鏈連接。甚至對于非華住品牌方,華住也可以提供供應鏈服務或IT系統支持。

  華住酒店集團創始人兼董事長

“連接”,是企業新的存在方式

  自新冠疫情爆發以來,全球已有超過1.4億人染疫,死亡逾300萬人,感染和死亡率約2.2%。從這一數據來看,新冠病毒似乎并沒有那么可怕,但它對各行各業都產生了巨大的負面影響,而旅游業則首當其沖。

  旅游業什么時候能夠恢復到疫情之前的狀態?大部分人的結論是,需要花2.5〜4年。這對旅游行業而言,甚至對整個全球經濟來說,不可謂影響不大。

  這是我從商以來,經歷過損失最大的一次全球性危機。

  自新冠疫情以來,華住的股票逆勢增長,有人說是我領導有方,也有人說這得益于華住成功的戰略布局。其實都不是,華住的股票實際上是隨行就市,并沒有比指數高出許多。疫情爆發后,華住的股價較納斯達克指數時高時低,但整體漲勢與納斯達克指數基本吻合。

  華住股價的穩步向上肯定是好事,因為放眼整個新興市場、整個酒店行業,華住是一支明星企業,流動性的增長、大市的上漲定將帶動華住的股票持續走高,對握有股票、期權的人來說是個好消息。華住的股價自上市以來漲了20倍左右,未來的增幅可能不會這么大,但我認為從長周期來看,這仍將會是一個持續增長的過程。

  時代劇烈變遷

  近十幾年來,中國力量迅速崛起。中國的力量來自于哪里?在我看來是龐大的人口規模。人口眾多的優勢將直接反哺兩個行業:制造業和服務業。

  過去曾經有不少這樣的聲音:中國污染管控趨嚴,加之成本上漲,制造業會向東南亞包括南美、非洲轉移。而從目前的情況看來,現實并非如此。中國未來發展的主旋律,仍將是制造業和服務業兩大曲線的疊加。

  這兩個產業都有賴于人口規模,因此中國提出了內循環戰略,通過撬動14億人的市場做大消費,6、10、14億人這三大圈層的消費力是驚人的——中國14億人要吃米、吃油、吃鹽;10億人離不開手機,電子產品需求旺盛;6億人要旅行,需要乘坐飛機、高鐵,甚至購買汽車。這幾個圈層的形成確保了中國服務業一定是海量且高增長的市場。

  與此同時,制造業依舊是中國經濟的重要引擎。制造業的優勢明顯,且勢頭強勁,背后的原理非常簡單:中國地區經濟發展不平衡,很多地區希望通過高消耗、高勞動密集型的制造業拉動本地區的消費。中國已經形成的供應鏈、人才優勢及跨國間的互相協同,很難在短時間大量地、系統性地轉移到其他地區。

  要形成如此龐大的鏈條是很難的,相信不少人去過越南,它就不夠體量;周邊柬埔寨、緬甸的發展則受到政治形勢的限制;馬來西亞、菲律賓、印尼雖然人口多,卻缺少了高效的政府領導;印度亦然,具備了人口優勢,但由于體制的問題,發展基建和制造業可能不如中國方便、高效。

  時代的變遷、信息的發展、二戰之后國家之間格局的改變,這一切都使得人們的生活方式發生了巨大的變化。舉一個例子,貴族消亡、中產崛起,這是二十世紀和二十一世紀最顯著的人口階層變化。

  此外,得益于信息技術的發展,如今無論是度假、商務、居家或是辦公時,人們都更傾向于用視頻會話代替見面,過去的出差需求也因視頻會議的流行而降低,這樣一來,人們可以留出更多時間陪伴家人和孩子。

  生活中很多概念的邊界都在日趨模糊:商務和度假在模糊,居家和辦公也在模糊,視頻和見面也在模糊。

  互聯網的發達、技術的發達,因為通訊方式的變化、信息的變化在模糊,新冠更加強了這種現象。例如:商務和度假酒店的功能和定位,就已不像過去那樣涇渭分明了。

  一直以來,酒店通常分為度假型、商務型和會議型,而如今這個界限已逐漸模糊。與此同時,居家和辦公之間的界限也開始變得模糊。現在何時何地都可以開啟視頻會議,在家里還是在公司辦公,只是一次空間的轉換。這種“模糊化”對我們酒店的設計,對酒店的品牌、酒店的經營都會產生影響。

  我們先看看境外的企業。Airbnb在全球疫情的風波中逆勢上市,它目前的市值甚至超過了酒店集團三大巨頭萬豪、希爾頓和華住市值的總和。

  Airbnb究竟是一家什么企業?我的結論是:Airbnb就是一個OTA平臺,它是一個流量模型,不依賴酒店管理收費,不涉及品牌授權,而是通過流量變現獲利,它就像是酒店行業的Facebook,是一家社交型、平臺型OTA公司。

  再看回國內市場:錦江和首旅近一兩年來都經歷了換帥;東呈歷經融資,美團投資入股約20%;亞朵也意欲在美國上市;開元擬私有化⋯⋯這些國內同行們,包括很多國資企業,也在紛紛尋求改革,探索新的方向。面對疫情,整個旅游行業的同仁們都在積極應對,或換將,或融資,或調整。

  四類“護城河”

  再談談華住,從“巴菲特的護城河”講起。

  巴菲特堅信買股票就是買公司,買股票的過程就是要找出具有“護城河”效應的公司。我想將華住和巴菲特所定義的四類“護城河”——即無形資產、轉換成本、網絡效應和成本優勢進行配對分析。

  關于無形資產。華住有兩大無形資產:其一是品牌。華住首先是一個品牌公司,而不是個酒店公司。我們有品牌,因此可以售賣品牌,借品牌做管理,收取管理費,這是華住和目前世界上大部分酒店集團生存盈利的方式。

  通常打造一個品牌至少需要三到五年,甚至更長時間,而且品牌價值越高,所需要的時間也就越長。我們在十五年的時間里,創造、收購兼并了這么多品牌,是一件非常有意思的事情,很少有公司能與我們比肩。

  關于無形資產。即產品和服務。它們看似是有形的,其實是無形的,這是我想糾正的一點。而無形的背后則是設計的賦能,同樣的磚塊、木頭、地板、電線、淋浴房,以不同的方式、材料、色彩來呈現,這就是設計師的智慧結晶。

  最早的全季,叫漢庭全季,后來我們設計出第一個全季,融入了設計這一無形資產,并根據市場的情況不斷調整,才鑄就了如今的全季——已發展成為中國中檔市場的不二選擇,這也是一種未盡之美。當加盟商想要穩定地掙錢,將目光投向中檔品牌,全季就是他們的首選。

  關于轉化成本。華住的會員是需要花錢購得的,轉化成本高。我們的目標是要讓會員的轉化成本變得更高,提升會員的含金量,促使會員們繼續升級。

  會員體系是華住未來可持續發展的立足之本,加盟商如若不配合,就要盡力做好他們的工作,如若還不配合,就只能將他們遷移出系統。

  關于網絡效應。網絡的價值取決于連接點之間的互動。如果互動是一對一,不交互,那么互動關系是乘數級的互動關系,只是A×B;但如果大家都能做到一對多互動,互動關系就是指數級的,指數是X的N次方,越多的互動,曲線的陡升率就越高。

  華住的節點數雖然不是最好的,也很不錯了。華住的節點通盤來看主要是量大,我們有六千家店,未來要做一萬家店。有人說一萬家門店已經很牛了,可以和萬豪一較高下了,我今天不這么想,因為我眼中的不僅有萬豪,一萬個店也不是華住的發展終局。未來酒店行業要做大,就是要形成超大的網絡效應,要達成這個效應,得有幾萬個節點。

  關于成本優勢。成本和規模有關系,酒店行業是特別小的產業,市場總體量不到一萬億。利潤最豐厚的產業是商品零售,以阿里巴巴、京東為代表企業。緊隨其后的是房地產和汽車產業,比如融創、蔚來、理想和小米。

  但是大市場規模也是成本優勢,特別說明一下,我認為的成本優勢是市場規模越小,公司在里面做頭部反而越安全——要做小池塘里的大魚,而不是做大池塘里面的大魚。一旦我們在酒店業建立起了頭部優勢,我們的頭部優勢更穩定更可靠,對手要顛覆我們,難度很大。

  構建“新三維”

  未來華住要做的事情是三維,增加的維度就是流量,過去酒店做品牌是一維的,以品牌為基礎——X軸,而第二個維度是技術——Y軸,現在要再增加一個叫做流量的Z軸。

  我們要把品牌、技術和流量,三個X、Y、Z軸作為未來華住的趨勢和方向。X、Y、Z軸將構建華住的“生態立方體”。

  今天的企業,其價值和意義在于連接,連接越密,互動越多,價值越大。華住已經在進行通過品牌連接、管理連接,但還不夠,我們希望有更多的連接,比如IT連接,供應鏈連接。你可以不是華住品牌,但你可以用我的供應鏈;你可以不是華住品牌,但你可以用華住的IT系統甚至參加我們的培訓。

  關于流量,我多次講到慢流量。華住要建立合格門店為基礎的超大規模增長模式,看似矛盾,實質是統一的。首先說合格門店,合格門店是要令加盟商賺錢、客戶滿意,員工滿意。任何一家門店都要遵循“三維一體”的戰略,以“產品力、回報力、創新力”三個角做支撐,缺一個角都不會好。

  其次,這里說超大規模的增長模式,是指在互聯網時代、數智化時代,要依托大流量、大數據,才能突破傳統的品牌和管理,達成超大規模。

  信息充分發達,使得大數據和大流量特別重要,如果一個企業沒有海量的數據,不能拉動巨大的流量,很難成為行業領航。

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